Як забезпечити стійкість бізнесу у нестабільному середовищі?

[size=10]Правильно обирати пріоритети

- Як би Ви могли визначити ціль Програми IFC і що вона може дати керівникові підприємства?

- Сьогодні бізнес у багатьох країнах, в тому числі, й в Україні, стикається зі схожими проблемами. Справа не лише в економічній кризі, але й у змінах ринкового середовища, які відбуваються. Компанії чутливо на них реагують і накопичують досвід, як позитивний, так і негативний, роботи в нових умовах. Цей досвід дозволяє давати об’єктивну оцінку поточному стану справ, аналізувати ефективність чинної бізнес-моделі та водночас – використовувати можливості та ресурси для розвитку. Наша мета – узагальнити актуальні рекомендації провідних експертів та консультантів, нові ідеї та можливості їх застосування в українських реаліях.

Ми в жодному випадку не хочемо проводити черговий «антикризовий семінар», давати універсальні рецепти та готові рішення. Але по собі знаю, що керівник, особливо у несприятливий час, може бути занадто зануреним у поточне оперативне управління, зацикленим на рутинних проблемах. Тому він ризикує не помітити справді важливих змін, які відбуваються у бізнесовому середовищі, може помилитися у пріоритетах чи втратити з поля зору ефективні варіанти рішень. Його участь у нашій інтенсивній «стратегічній сесії» допоможе знайти нові ідеї і, головне, способи їх практичної реалізації у своїй компанії.

- Про які саме проблеми та інструменти йдеться у рамках такої «стратегічної сесії»?

- Ми говоримо про дві групи проблем. Про короткотермінові, тактичні, та про стратегічні, такі, як стійкість бізнесу у середньо- та довготривалій перспективі. У першому випадку важливо правильно обрати пріоритети поточної роботи, оцінюючи ситуацію в компанії через півтора роки кризи. Бо вже зрозуміло, що було зроблено вірно, а що – ні. Простий та ефективний інструмент визначення поточних пріоритетів пропонує компанія Bain у книзі Даррела Рігбі Winning in Turbulence. Перший крок – оцінити нинішній стан компанії у трьох ключових вимірах: стан галузі, конкурентоспроможність компанії в галузі, ресурсному забезпеченні. Виходячи з цього, можна розставляти акценти – щодо стратегії, управління затратами та ліквідністю, продажів та цінової політики, або ж готуватися до таких радикальних кроків, як злиття та стратегічні альянси. Нарешті, вживані заходи у кожному з пріоритетних напрямків необхідно проаналізувати, щоб виключити можливі протиріччя та помилки.

- У чому полягають типові помилки?

- Часто головна увага приділяється тим вигодам, які повинно принести рішення, що ухвалюється, а от про пов’язані з ним втрати чомусь забувають. Наведу кілька прикладів. Перший – відсутність вибіркових підходів до споживачів. Залишатися привабливими для всіх груп споживачів, як правило, неможливо. Безумовно, кожна гривня продажів у сьогоднішніх умовах вкрай важлива, але затрати на її отримання є різними. Тому значно ефективніше сконцентруватися на відносинах з ключовими та лояльними споживачами. Прагнення на тлі зниження попиту зберегти всі продажі – за всіма продуктами і за всіма споживчими групами, - може лише ускладнити проблеми. Тому дуже важливі інструменти правильної сегментації споживачів та їхніх запитів.
Це стосується і цінової політики. Не вибіркове зниження цін може в окремих випадках дати деякий позитивний ефект, але заразом спричинить появу великих проблем у майбутньому. Подібна ситуація і з невиправданим зниженням якості обслуговування споживачів, що є наслідком програм скорочення затрат. На жаль, це часто призводить до втрат, які перевищують досягнуту економію. І ще один приклад – збереження надмірної «складності» бізнесу: у продуктовій пропозиції, організаційній структурі чи процесах. Список типових помилок можна продовжувати. Тому наша мета – обговорити причини та наслідки таких помилок на прикладах конкретних компаній.

Традиційний вибір між стратегіями низьких втрат та диференціації стає неактуальним

- Криза для більшості компаній означала різке зниження попиту та обмеження доступу до джерел фінансування. Існує думка: коли криза завершиться, ринки відновляться, доступ до капіталу знову відкриється, і розвиток бізнесу повернеться у нормальне докризове русло. Тому для компаній важливо, насамперед, пережити важкі часи.

Хороші керівники розуміють, що це занадто спрощений підхід. Криза прискорила багато тенденцій змін. Ми спостерігаємо формування нового економічного середовища, яке суттєво відрізняється від докризового.

- Які це зміни?

- Я б відзначив, як мінімум, три фактори. Причому перші два з них не пов’язані напряму з кризою - вона лише їх прискорила. Перший фактор – зміна конкурентного середовища. Межі ринків та галузей змінюються. Дуже часто компанії з різних галузей конкурують поміж собою через задоволення конкретної потреби однієї і тієї ж групи споживачів. Тому сьогодні треба говорити не про продукт, а про ціннісну пропозицію компанії – сукупність якостей, як матеріальних, так і нематеріальних, за котрі готовий платити споживач. Важливий наслідок цих змін – традиційний вибір між стратегіями низьких втрат та диференціації стає неактуальним.
Друга тенденція – зміни в поведінці споживачів, вони перетягують на себе основний ринковий вплив. Споживачі мають повноту інформації і їх переваги швидко змінюються. Відповідно, виграють ті компанії, які найбільш точно задовольняють потреби широкий груп споживачів і які здатні швидко реагувати на зміни цих потреб.
Визначальними у виборі споживачів стають підхід «цінність за гроші», а також встановлені відносини та репутація. Відповідно, кардинально змінюються роль та функції маркетингу.

Уміння ефективно узгоджувати інтереси інвесторів стає найважливішою перевагою уконкурентній боротьбі-

Третій фактор напряму пов’язують з кризою – це обмеження доступу та зростання вартості залучення капіталу. Фінансові ринки переживають фундаментальну перебудову. Тому поведінка інвесторів стає більш вибірковою. Як і у випадку із споживачами, фактор відносин та репутації набуває особливої ваги. Не просто формальне наслідування правил чи стандартів корпоративного управління, але уміння ефективно узгоджувати інтереси інвесторів стає найважливішою перевагою у конкурентній боротьбі. Це підтверджує збільшення ролі фондів прямих інвестицій – не лише як джерела капіталу, але і як більш ефективного інструменту корпоративного контролю.

- Як компанії пристосовуються до змін, що відбуваються?

- Універсальних рекомендацій нема. Я б звернув увагу на наступні моменти. Перший – регулярний аналіз і, у разі необхідності, - корекція ціннісної пропозиції компанії. Якщо якісь дії (затрати) є некритичними для ціннісної пропозиції, вони мають бути скорочені.
Другий – організаційна побудова, тобто, розподіл повноважень та відповідальності, стимулювання людей в організації. Тут також є ряд інструментів, які допомагають уникнути невідповідності між цілями організації та методами їх досягнення.
Третій момент також пов’язаний з інтересами, стимулами та їх узгодженням – цього разу стосовно постачальників капіталу. У нових умовах шанси на розвиток отримають ті компанії, які в умовах фінансових ринків, що змінилися, зможуть залучати капітал за адекватною, не завищеною ціною, і не створювати надмірних ризиків для компанії та її інвесторів.
Таким чином, зробимо головний висновок: для керівника сьогодні важливим є системний, комплексний підхід до бізнесу, яким він управляє.

Криза суттєво змінила погляди на ризик-менеджмент

- Одна з тем семінарів IFC – управління ризиками. Що Ви рекомендуєте компаніям у цій сфері?

- Насамперед, питання управління ризиками є невіддільними від управління бізнесом в цілому. Невірний погляд – мовляв, давайте додамо до нашої хорошої стратегії та системи управління бізнесом ще й систему управління ризиками, і це дозволить нам захиститися від неприємностей кризового періоду. Зміст будь-якого бізнесу – це прийняття на себе ризиків з метою створення цінності. Тому управління ризиками буде ефективним у тому випадку, коли воно органічно вмонтоване до стратегії та системи управління бізнесом.
Остання криза суттєво змінила ставлення до ризиків. Один із важливих висновків – вибудовувати стратегію, успіх якої залежить від правильності прогнозів, неефективно та небезпечно. Треба не вгадувати наперед, а готувати компанію до можливих змін, вкладати інвестиції в такий розвиток та швидко реагувати на нові виклики.

Ми проводимо спеціальні семінари щодо ризиків і обговорюємо конкретні інструменти для їх ефективного обмеження. Аналіз ризиків – це складова будь-якого стратегічного рішення. І, як неважко здогадатися, виконання цих рішень має супроводжувати постійний контроль над ризиками.

Розуміння таких підходів у ситуації, що склалася, дасть багатьом українським підприємствам і компаніям можливість вирішення проблем, які спричинила фінансова криза. А отже, вийти на новий рівень роботи та забезпечити перспективи подальшого розвитку.

Максим НАЗАРЕНКО,
Національний прес-клуб «Українська перспектива»[/size]